「未来の年表」から考える営業の未来

コンサルタントの酒井です。

『未来の年表人口減少日本でこれから起きること』が大ベストセラーになっています。
国立社会保障・人口問題研究所の〈日本の将来推計人口〉データをもとに、「人口減少カレンダー」とし、年代順に何が起こるのかを時系列に沿って、たとえば以下のように体系的に示しています。

2017年「おばあちゃん大国」に変化
2018年国立大学が倒産の危機へ
2019年 IT技術者が不足し始め、技術大国の地位揺らぐ
2020年女性の2人に1人が50歳以上に
2021年介護離職が大量発生する
2022年「ひとり暮らし社会」が本格化する
2023年企業の人件費がピークを迎え、経営を苦しめる
2024年 3人に1人が65歳以上の「超・高齢者大国」へ
2025年ついに東京都も人口減少へ
2026年認知症患者が700万人規模に
2027年輸血用血液が不足する
2030年百貨店も銀行も老人ホームも地方から消える
2033年全国の住宅の3戸に1戸が空き家になる
・・・

著者は、人口減少を「静かなる有事」と名付けています。

「人口減少に関する日々の変化というのは、極めてわずか。ゆえに人々を無関心にする。だが、それこそがこの問題の真の危機、「静かなる有事」である」と。

まさに人口減少を他人事のように無関心に捉えるのは危険。

この本を読めば、人口減少によって起こる未来の現実を目の当たりにします。会社を経営する立場の人間なら、なおさら人口減少によって起こる会社の未来の現実を捉えなければなりません。

急速に進む人口減少の影響で、経営のやり方も根本的に変えていくべき時代がすぐ目の前にやってきているからです。

総務省が発表したデータによると、２０１０年に８１０３万人だった１５～６４歳の生産年齢人口は、２０年後の２０３０年には６７７３万人に大幅減少すると見込まれています。さらに３０年後の２０６０年には、４４１８万人にまで減少すると言われています。

私は企業の現場に入って、目標を絶対達成させるコンサルタントです。人口が減少して人材が不足しようが、目標は達成させなければなりません。

人材不足で営業組織はどうなるか？

ある会社の事例をご紹介しましょう。

私は現在、ある自動車販売会社のコンサルティングをしています。様々な海外自動車メーカーの正規販売店を展開し、業績を右肩上がりに伸ばしてきました。

しかし、ここ数年足踏みが続いています。

その主な要因は、人材不足。

人材採用がうまくいかない。そして採用してもしばらくすると辞めてしまう。この状態で、ギリギリの人数で店舗を回さざるを得ない状況が生まれてしまっているのです。

昔は、専任店長と言って、販売台数目標を持たず、店舗マネジメント専任の店長が各店舗にいましたが、今は営業人員が不足しているため、店長自ら販売台数目標を持ち、ひとりのセールスとしてお客様対応しています。

最近は、店長人材の不足も起こっており、店長不在のまま、運営している店舗もあるほどです。

まさに人材不足。

しかし、たとえそのような状態であったとしても、目標は絶対達成させなければなりません。私は現場に入り、まさに組織改革をしているまっただ中です。

営業の組織改革で「誰でも売れる」営業スタイルに

その組織改革を一言でいえば、「誰もが売れる営業スタイルへの変革」です。

これまでは、来店された目の前の新規のお客様に対して、セールストークを駆使して、その気にさせ、購入させるかが、売れる営業パーソンの仕事でした。つまり、営業パーソンの能力次第で業績を伸ばしてきたわけです。

しかし、これから永続的に発展していくためには、これまでの営業スタイルを変革していかねばなりません。
なぜなら、日本は『未来の年表』の通りだからです。

つまり、人材採用がこれから厳しくなっていくなか、能力の高い人材を採用し続けることが難しくなってくるからです。

また、お客様の獲得もこれからますます厳しくなっていくことが推測されるからです。

前述した来店したお客様を逃さない狩猟型スタイルだけでは限界が来ているのです。それができるのは限られた能力の高い営業パーソンだけ。これまではそれができない人間は「さよなら」で良かったかもしれませんが、これからはそれでは事業が成り立たなくなります。

これからは、営業パーソンの能力に依存せずに、「誰もが売れる営業スタイル」に変革していく必要があるのです。
その変革において、欠かせない手法が「予材管理」です。

4つの営業プロセスで強固な営業基盤を作る

目標の2倍の予材をあらかじめ仕込み、最悪でも目標達成する営業マネジメント手法が予材管理です。

この自動車販売会社では、これまで購入していただいたお客様（既納客）への定期的なあいさつフォローをルールにしました。
定期的なフォローは、４つのセリングプロセスのなかの水まき活動。
すぐに受注という花は咲きませんが、いずれ機会があったときに声を掛けてもらえるように、関係づくりをする必要があります。

とくに離職者が頻発していたこの会社の場合、既納客といっても、当時販売した営業パーソンは退職していることが多いので、「はじめまして」から関係を作り、「次購入するなら、また●●店」という状態（予材資産）にしなければなりません。

いくら膨大な顧客データベースという「種」があったとしても、水まきをし続けなければ、育ってくれないのです。

しかし、この水まき活動が営業任せになっており、ルールになっていなかったため、乗り換えのタイミングに他社に流れてしまっていました。

誰でもトップセールスの営業スタイルがとれる！それが予材管理です

では、「この活動はできないことでしょうか？」「能力のある限られた営業パーソンにしかできない活動でしょうか？」

そんなことはありません。やろうと思えばできることのはずです。

この会社は、予材資産を形成し、そのなかから今期ポテンシャルのあるお客様を「白地」として設定し、営業活動を始めたことで、既納客からの受注を狙って獲得できるようになってきました。

まさに、「誰もが売れる営業スタイルへの変革」まっただ中です。

人口減少社会において生き残っていくためには、常に変化をしていかねばなりません。
この会社のように、すでに人材不足に陥っている企業なら、なおさらです。

「誰もやろうと思えばできる」自社の営業活動の「型」を決め、やり続けることで、「誰もが売れる」状態にしていくことが私のミッションだと考えています。

そのとき欠かせない手法が「予材管理」です。