コンサルタントの酒井です。

世の中の管理職は本当に忙しい。

私が支援している企業の管理職たちの多くが、自身も目標を課せられているプレイングマネジャーです。
自身の顧客対応に追われながら、部下の指導もしなければならない人たちです。

支援先に限らず、「働き方改革」の名の下、部下の残業を削減させる代わりに、自身の残業時間が増加している管理職の方もいると聞きます。

しかし、どんなに忙しいとしても、管理職としての役割は果たさねばなりません。営業マネジャーならば、部下の営業目標は達成させるよう導かねばなりません。

今回は、そんな忙しくても部下の営業目標達成に向けてマネジメントに励んでおられる管理職の方に向けて、短時間のマネジメントで部下の営業目標を達成へと導く予材管理の運用方法をご説明したいと思います。

部下の営業活動をチェックする切り口

私は組織の目標を達成させるために、コンサルティング先企業には、月1回か2回のペースで現場に入り、対象のマネジャー・営業担当者に対して、セッション（研修やミーティング）をおこなっています。

では、各コンサルティング先に対して、月に1回か2回しか支援をしていないかと言えばそうではありません。

エラーを確認した時点で、即座にマネジャーや対象者に電話もしますし、メールもします。

では、会っていないにも関わらず、なぜエラーを確認できるのか？それは、「予材管理」を用いているからです。

先週も、予材管理をもとに、以下のような指摘を入れました。

■Aさんの予材管理シートを見ていますが、白地の活動遅延が起こっています。KPIカウントシートへの落とし込み含め、介入してください。

■Bさんの予材管理シートを見ていますが、白地の活動予定日が未記載となっています。登録したのが2ヶ月前で、選定理由もアクションプランも更新されていません。

■Cさんの予材管理シートを見ていますが、白地の活動予定日が「11/15」となっているものが8つもあります。これは適正ですか？

 

予材管理とは、「予定材料状態管理」の略。

予定材料、つまり「予め定めた材料」である「白地」を「仕掛り」へ、そして「見込み」へと、その状態を変化させていく管理をするのが、予材管理です。

目標達成に必要な予材量（適正予材規模）があるかどうかに加え、各予材の状態を変化させるために、計画を立て、能動的にアクションし、検証し、次のアクションを考えているか、予材管理シートは、見ればすぐに分かるように設計されています。

具体的には、予材ごとに「選定理由」「アクションプラン」「活動予定日」を見れば、予材状態が分かるようになっています。

■選定理由：「当期中にお客様が選んでくれる」理由を「仮説」で書いているか？（仕掛りの場合は、当期中にお客様が選んでくれる理由を「事実」で書いているか？）

■アクションプラン：次の状態（白地なら仕掛り）に進める期限を設定のうえ、期限から逆算したアクションプランを4W2Hに分解して書いているか？（4W2H：いつ・どこの・だれに・何を・どのように・どれくらい）

■活動予定日：直近ではいつ活動予定なのか？

今期予材であれば、その仮説もしくは事実を「選定理由」に書けるはずですし、期限を設定のうえ、期限から逆算したアクションプランが書いているはずです。

それが書けていないということは、予材の状態を正しく管理できていないということを意味します。

上記の私がおこなった指摘は、予材管理シートの「選定理由」「アクションプラン」「活動予定日」のエラーに基づいておこなっているわけです。

このように、予材管理の各項目を見るだけで、部下と顔を合わさずとも、部下の現状を把握し、的確に指導できるものです。

実際に、私は支援先の予材管理シートを見るだけで、直接会わずとも、現状を把握し、指導することで、目標達成へと導いています。

忙しい管理職が、さらに時間を掛けることなく、事実に基づいて的確かつ効率的に部下の営業状態を管理することができる予材管理は、時代が求めるマネジメント手法でないかと私は考えています。

コンサルタントから定期的なアドバイスを受けながら、自社の実情に合わせて予材管理を導入・定着させるメニューとして、「予材管理導入コンサルティング」という少人数制のオープンコンサルティングサービスがあります。

忙しいマネジャーを救い、働き方改革、営業組織改革を推し進める手法が予材管理です。