「組織改革」とは何をめざしているのか？

私たちアタックス・セールス・アソシエイツのコンサルタントは、現場に入ると「組織改革だ」「組織改革をしたい」「どうやったら組織改革できるのか」と多くの経営者、経営幹部に言われます。アタックスグループの税理士や公認会計士の同僚コンサルタントたちも、「私のクライアント企業はいつまで経っても組織改革ができない」などと口にします。

多くの人が口にする、この「組織改革」という言葉。

たまに、疑問を覚えることがあります。

「組織改革」は、あくまでもそれは解決策。あるべき姿と現状とのギャップを埋める策のことです。

どのようなあるべき姿にするために「組織改革」をするのか、組織改革したあとの、この「あるべき姿」を多くの人が頭に入れて、この言葉を使っているのだろうか。
それが私の疑問です。

組織改革は目的ではなく、手段です。

手段を目的化してしまっては、本来の目的を見失ってしまいます。会議が多い会社もそう。やたらとメールばかり飛び交う組織もそう。どういうあるべき姿を想定して、その会議をしているのかを問いただしたい。考えずにやっている限り、正しい「組織改革」はできないからです。

　

「組織改革」は「考える組織」に変えること

「組織改革」のやり方はともかく、組織のあるべき姿とは、どういうものか、を考えてみましょう。

答えは「考える組織」にすることです。「考える組織」の反対は「悩む組織」です。「思考停止の組織」とも言えるでしょう。

「悩む組織」は、周囲の顔色をうかがってばかりいて、新たな行動を起こすことができません。消極的で、主体的に動く人が少なく、現状を打破して挑戦しようと声をあげたら白い目で見られるような組織です。

しかし「よくよく考えれば」わかることです。率先して動いたり、多少のリスクを冒してチャレンジすることで取り返しのつかないような事態になることなどそうそうありません。「よくよく考えれば」我々の日常に起こっていることは、たいしたストレスにならないことが大半であると気づくのです。メンバー全員に「小さな自主性」が芽生えるだけで、組織はぐんと変わります。

「考える組織」にすることによって、スピード感がまるで違ってきます。組織全体の行動推進力も見違えるように変わります。

　

「悩む」と「考える」の違い

「悩む」と「考える」は明確に異なります。何らかの問題に直面したとき、その問題を解決するための意思決定プロセスを指す、という意味では同じです。しかし「悩む」だと、解決策は導き出されませんが、「考える」だと、解決策を見つけられます。（この場合の解決策を、『仮説』と呼んだりします）

テストや試験の最中をイメージするとわかりやすいでしょう。ひとつひとつの問題を見て、「考える」というプロセスを経て解答を見つけることができます。正しい解答を見つけられなくても、「きっとこうだろう」という仮説は見つけようと努力します。

ただ、試験の準備をしっかりしてこなかったり、心の余裕がなかったりすると「考える」ことができず、（どうしよう、わからない。どうしよう……）という「悩む」プロセスに入っていしまいます。「悩む」が始まると、解答を見つけることができません。

「考える」というのは、脳の長期記憶にアクセスすること。計測すればわかりますが、２分以上継続することはできません。したがって、２分以上も「考える」行為をしているなら、「悩む」という堂々巡りの処理にいつの間にか変換してしまっていると捉えてください。

「考える」は２分以上できないが、「悩む」は永遠とできるのです。
だから「悩む組織」から「考える組織」に変わると、意思決定スピード、行動スピードが各段に速まるのです。

組織のあるべき姿が、メンバーひとりひとりに考える習慣があり、主体的に行動するような考える組織、と仮定すると、「組織改革」とは「組織の考える改革」であるとも言えます。

キーワードは「よくよく考えれば」です。「よくよく考えれば」を口癖のように使ってみましょう。「よくよく悩めば」という習慣になっていないかのチェックも大事です。

巷では「働き方改革」「人づくり革命」など、「改革」「革命」という表現がメディアで多く取り沙汰されています。どのような改革も、「考える組織」の上に成立する発想であることを知っておきましょう。